Relevanz: Talent Development | Kreativitätsförderung | Innovationskultur | Leadership

Beyond Design Thinking

von PD Dr. Julia Burbulla 

Executive Summary

Wissenschaftliche Studien zeigen es deutlich: Die innovativsten Führungspersönlichkeiten der Welt sind häufig auch künstlerisch aktiv.

Ob Zeichnen, Musik oder Schreiben – kreative Praktiken trainieren genau die Denkfähigkeiten, die für radikale Innovation entscheidend sind: geistige Flexibilität, Mustererkennung und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel. Künstlerisches Arbeiten ist kein „nice to have“, sondern ein strategisches Trainingsfeld für kognitive Spitzenleistung.


Organisationen, die Kreativität gezielt fördern, investieren in mehr als Kultur – sie stärken Innovationskraft, Teamdynamik und Anpassungsfähigkeit in einem volatilen Umfeld.

Künstlerisch denken – warum Spitzenkräfte mehr als nur Fachwissen brauchen

Forschungen belegen: Die innovativsten Persönlichkeiten – ob in Wissenschaft, Technik oder Wirtschaft – sind überdurchschnittlich häufig künstlerisch aktiv. Eine Langzeitstudie der Michigan State University zeigt eindrucksvoll:

  • Spitzenforschende sind bis zu 17-mal häufiger bildnerisch tätig,
  • 12-mal häufiger schriftstellerisch aktiv,
  • 7-mal häufiger musikalisch engagiert
  • und 4-mal häufiger in darstellenden Künsten involviert –


… als ihre durchschnittlich erfolgreichen Kolleginnen und Kollegen.


Diese Zusammenhänge finden sich nicht nur im akademischen Umfeld, sondern auch bei besonders erfolgreichen Erfinderinnen, Unternehmern und Innovatoren: Die produktivsten Patentinhaberinnen und -inhaber integrieren regelmäßig kreative Praktiken in ihren Alltag.

Die Erkenntnis: Künstlerisches Denken ist kein Zufallsprodukt – sondern eine systematische Quelle für Exzellenz. Und das Beste daran: Es lässt sich gezielt fördern, entwickeln und strategisch in Organisationen verankern.

Was Kunst im Gehirn auslöst – und warum das Innovation befeuert

Künstlerische Tätigkeiten aktivieren genau jene neuronalen Netzwerke, die für Innovationsfähigkeit entscheidend sind. Die Neurowissenschaft identifiziert dabei drei zentrale Wirkmechanismen:


  1. Kognitive Vernetzung: Musizieren verbindet motorische, emotionale, auditive und analytische Prozesse. Diese gleichzeitige Aktivierung unterschiedlicher Hirnregionen entspricht exakt den Anforderungen moderner Innovationsarbeit.
  2. Mustererkennung und Sensibilität: Zeichnen und bildnerische Tätigkeiten fördern die Fähigkeit, komplexe Informationen zu strukturieren, Muster zu erkennen und Abweichungen gezielt zu analysieren – zentrale Fähigkeiten für Strategie, Analyse und kreative Problemlösung.
  3. Kognitive Flexibilität: Improvisation – ob in Musik, Theater oder Tanz – trainiert den Wechsel zwischen Ideenvielfalt (divergentem Denken) und fokussierter Bewertung (konvergentem Denken). Genau dieser Wechsel ist das Fundament gelingender Innovationsprozesse.


Künstlerische Praktiken stärken somit nicht nur das kreative Potenzial, sondern auch strategisches Denken und mentale Beweglichkeit – Kompetenzen, die in dynamischen Arbeitswelten unverzichtbar sind.


Was Stanford und Bell Labs über kreative Exzellenz lehren 

Zwei Institutionen, zwei unterschiedliche Kontexte – und doch eine gemeinsame Erkenntnis: Künstlerische Praktiken lassen sich gezielt nutzen, um technologische Exzellenz, Innovationsfähigkeit und Führungsstärke zu fördern.

1. Stanford – Kreativität als Teil ingenieurwissenschaftlicher Exzellenz

Bereits in den 1950er-Jahren revolutionierte John Edward Arnold an der Stanford University das Verständnis von Ingenieursausbildung. In seinem Kurs Creative Engineering kombinierte er bewusst zeichnerische, visuelle und gestalterische Methoden mit klassischer Techniklehre – nicht um Kunst zu lehren, sondern um Denkflexibilität zu entwickeln.

„Der kreative Prozess im Engineering ist ein visueller und haptischer Prozess.“
 – J. E. Arnold

Der Ansatz wirkte: Absolventinnen und Absolventen seiner Kurse meldeten überdurchschnittlich viele Patente an und waren an Schlüsselinnovationen beteiligt. Kreativität verstand Arnold als erlernbare Fähigkeit – nicht als Begabung. Robert McKim knüpfte daran an und systematisierte die Methodik später in Experiences in Visual Thinking (1972).

2. Bell Labs – Kreativität als Teil der Unternehmenskultur

Parallel etablierte William O. Baker, Direktor der Bell Laboratories, künstlerische Praktiken als festen Bestandteil der Innovationskultur. Sein Credo: Musik, Literatur und bildnerische Kunst stärken genau jene geistige Beweglichkeit, die wissenschaftliche Durchbrüche möglich macht.

Umgesetzt wurde dies unter anderem durch:

  • Artist-in-Residence-Programme mit interdisziplinärem Austausch
  • Zeichenkurse für Ingenieur:innen
  • Wissenschaftlerensembles, die gemeinsam musizierten
  • Literaturzirkel, die Technik und Poesie verbanden


Der Effekt war messbar: Teams, die regelmäßig künstlerisch arbeiteten, entwickelten häufiger neue Ideen, arbeiteten resilienter zusammen – und prägten mit ihren Innovationen eine ganze Epoche. In dieser Zeit entstanden u. a. der Transistor, der Laser und die digitale Signalverarbeitung.

Was jetzt zu tun ist

Kreativität ist kein Zufallsprodukt. Sie entsteht durch bewusste Förderung, systematisches Training und eine Kultur, die Vielfalt im Denken zulässt. Wer sie ernst nimmt, muss über punktuelle Workshops hinausdenken – hin zu mentalen Infrastrukturen und strategischer Verankerung. Drei zentrale Hebel helfen Organisationen, kreative Exzellenz gezielt zu fördern:

  1. Prozessorientierte Talententwicklung: Künstlerische Praktiken stärken kognitive Fähigkeiten wie Mustererkennung, Perspektivwechsel und Ambiguitätsmanagement – Schlüsselkompetenzen für Innovation. Unternehmen sollten kreative Ausdrucksformen nicht als Soft Skill, sondern als strategische Ressource in Leadership-Programmen und High-Potential-Formaten integrieren.
  2. Räume als Denkarchitektur gestalten: Kreativität braucht Raum – sowohl im physischen als auch im mentalen Sinn. Organisationen können gezielt Zonen schaffen, in denen Improvisation, multisensorisches Arbeiten und informelle Begegnungen möglich sind. So wird Raum zum Denkstimulus und zum Experimentierfeld für neues Arbeiten.
  3. Eine Kultur der Denkvielfalt etablieren: Innovative Organisationen werten analytisches und kreatives Denken gleichermaßen auf. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle: Indem sie künstlerische Methoden ernst nehmen, Barrieren abbauen und Denkvielfalt fördern, entsteht ein Umfeld, in dem kreative Intelligenz als Teil unternehmerischer Exzellenz verstanden und genutzt wird.


Institutionen und Organisationen, die Kreativität nicht nur feiern, sondern konsequent fördern – strategisch, räumlich und kulturell – investieren in ihre Innovationsfähigkeit auf lange Sicht.

Quellen

  • Brooks, F. P. (1975). The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. Addison-Wesley.
  • Burbulla, J. (2022). The Innovator's Brain: Warum heute Architektur und Design zu radikalen Innovationen führen. Schwabe Verlag.
  • Gertner, J. (2013). The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation. Penguin Publishing Group.
  • McCray, W.P. (2020). Making Art Work. How Cold War Engineers and Artists Forged a New Creative Ciulture. MIT Press. 
  • Root-Bernstein, R., et al. (1995). Correlations Between Avocations, Scientific Style, Work Habits, and Professional Impact of Scientists. Creativity Research Journal, 8(2), 115-137.